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      集團管控新趨勢:提升總部發育能力


      集團管控新趨勢:提升總部發育能力

      最新數據顯示,2014年中國企業500強營業收入達到56.68萬億元,同比增長13.31%;前三甲企業營業收入都超過2萬億元,另有131家企業營業收入超過1000億元;共100家中國企業進入世界500強,數量穩居世界第二,企業規模呈日漸龐大之勢。

      然而,不少企業看起來塊頭不小,實則弱不禁風,盈利能力慘不忍睹:500家企業平均收入利潤率為4.24%,資產利潤率為1.36%,已連續三年下降;141家企業利潤出現負增長,118家企業的凈資產收益率低于同期商業銀行一年期存款利率3.3%,41家企業凈資產收益率為負數。 “大而不強”的“虛胖”癥狀愈發凸顯。伴隨著企業規模的擴張,很多大型集團出現了運作僵化、總部架空、信息不暢等等管理問題。

      在管理實踐中,人們通常會從總部定位、總部職能等角度去找原因,但近年來,對集團總部自身發育能力的探索,已經成為集團管控領域的一個新趨勢。

      一、總部發育能力不足的表現

      大型集團企業總部管控能力較差主要呈現如下幾種狀況:

      1、集團無戰略、管理運作僵化

      沒有戰略規劃,沒有管控理念,沒有管控文化,尤其是先有子,后有母,多個子公司混合編制而成的集團公司,常存在監督管控不力的現象。但是一個集團里面,如果僅僅是靠著子公司的諸侯化,靠著每個子公司在當地利用品牌,盡他所能,極力獲取一切可以獲取的資源,從而在當地做大,最后所有子公司的努力合并報表,綜合而成集團的業績,總部自身沒有長遠戰略規劃,不去理順運營中的各項關系,集團總部則極易淪為出資人,毫無發展前景。

      2、總部空心化、文職化

      由于我國大型企業中國企眾多,大多采取行政捏合式所組建,而不是由市場化手段所形成,導致集團企業“集而不團”和“團而不集”的現象共存?偛拷洺Cτ谑聞招詤f調,日常事務流程繁瑣,總體工作效率不高。集團管控沒有真正立足公司法,行政化傾向比較明顯,習慣以行政命令傳遞信息,審批流程長,影響工作效率?偛抗芾砣藛T缺乏現代化管理理念和能力,無法有效實施總部管控舉措和戰略意圖,甚至有很多央企的總部,被笑稱為青年養老院,老人俱樂部。

      3、事中控制多,事前事后控制少

      很多企業的管控針對事中多,針對事前和事后非常少,幾乎沒有事前和事后。而真正管控應該是事前多,事后多,事中少,事中應該給子公司一定的反擊空間,但事前的制度安排,戰略、計劃、預算,事后的審計、稽核、績效管理應該抓過來。

      4、跨地域、跨行業無力管控

      公司在跨地域經營時面臨的最大挑戰就是多處分子公司的管控問題,尤其是當異地公司具有子公司法人地位時,問題就更為突出。以浙江大華股份有限公司為例,大華是一家以音視頻技術研發為核心,集調度通信、安防監控、智能交通開發等產品格局于一體的民營上市企業,子公司遍及全國多各地區。其產品的研發、設計、制造、銷售是一個跨區域、跨部門、跨行業的系統工程,難免造成集團企業管控難度過大。因此在總部與區域分部或分公司,技術部門與銷售部門之間的溝通和協調就顯得非常重要。還有的大型集團企業跨行業經營,需要進行跨行業管理,如管理不力也容易成為企業一個非常大的軟肋。

      5、業績管理弱,效益提升現瓶頸

      業績管理弱,效益提升出現瓶頸,成本剛性化,決策慢。增長主要靠投資,發展主要靠多元化,盈利主要靠政商關系,產業化主要靠內部交易,新利潤主要靠牌照和特許的獲得,都是這種業績管理不力帶來的問題。

      二、總部發育能力不足的原因

      1、形成基因有缺陷

      從發展歷程來看,我國大部分集團企業是采取行政捏合式所組建的,而不是由市場化手段所形成的,帶有明顯的計劃經濟痕跡,受體制束縛性比較大,集團形成基因帶有缺陷。

      2、先天管理基礎差

      因為組建不是以產權關系為紐帶、以產業發展為目的,母子公司之間出現產權不清、治理結構不到位、管理體制不健全等問題,沒有建立起現代化企業管理制度。在管理運營上,沒有形成或建立健全的管理運營模式,集團內部交易成本高,缺乏系統化管理運作能力,可以說先天基礎管理能力存在嚴重不足。

      3、人員專業化能力弱

      由于待遇、文化等因素,總部人員專業化能力不強,總部往往無法吸引和留住優秀的專業化人才,資本運營、戰略規劃、品牌建設等專業性人才匱乏。集團總部里除了老總、副總、總監以外,總部里的人拿的基本都是行政工資,薪資福利往往低于子公司的員工,發展空間也有限,自然無法吸引和留住具有專業化優秀人才。

      4、后天職能建設不足

      由于專業人才的匱乏,企業總部職能部門缺乏長遠戰略和宏觀思考,沉湎于事務性管理,缺乏高增值服務。無論是總部職能定位,還是組織架構設計,都遠遠不能實現集團管控的需求,對下屬公司的管控能力自然也就嚴重削弱了。

      三、提升總部發育能力的對策

      1、提升現代化管理能力

      制訂有利于企業持續健康成長的規則,完善現代化法人治理結構,對管理制度進行創新,真正去除“行政化”色彩,全面提升管理水平。探索實施董事會領導下的總經理負責制,明確董事會和管理層的職責、權限,建立起董事會和管理層之間的信息溝通制度等,真正按市場化的形式建立起現代企業管理制度,提升現代化企業管理能力。

      2、打造專業化人才隊伍

      引進外部優秀專業人才或培育現有人員的管理能力,同時設立有效的考核制度和溝通制度,建立人力資源薪酬激勵機制體系,給予人才實戰專業能力的空間,充分調動人才積極性和能動性,這樣才能真正落實一系列集團管控舉措。

      3、加強總部服務能力

      開展總部職能價值增值活動,思考本部門的增值點在哪里,如何創造最大化的價值。無論是戰略型、財物型、還是運營型總部,都立足于某方面的增值服務,但如何以服務為切入點加強管控實效也需要在實踐中不斷積累經驗。

      4、重視企業文化的作用

      企業文化作用力發揮于無形,提升總部發育能力更需要借助企業文化。在公司大戰略的指導下,通過企業文化建設加強企業的凝聚力、協調性,從潛移默化中轉變觀念、思想,增強企業從上到下的企業價值觀塑造,從精神層面將企業員工的思想納入到企業的核心價值觀體系中,使之成為制定并推動整個公司戰略的促進性力量,從而真正發揮戰略協同的集團化力量和優勢。


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