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      新聞中心

      信息時代知識型的企業人才管理


       在知識信息大爆炸的時代,圍繞知識型員工管理的問題日益突顯,知識型企業與傳統企業人力資源管理的差異性也日益清晰,結合當前知識型企業人力資源管理的特點,和近年來在知識型企業積累的大量服務經驗,在“信息時代知識型企業人才管理十大問題與解決方案”中,從選、用、育、留、考幾個典型環節總結出更加務實、常見的管理問題,并從信息技術的角度提出了相應的解決方案,旨在幫助廣大用戶建立起以信息共享、動態交流為紐帶的網絡化管理模式,推動企業持續健康發展,F將內容摘錄于此,與大家分享交流。

      知識型企業人才管理特點簡析

        什么是知識型企業?我們現在可以認為凡是腦力勞動人員數量大于體力勞動人員數量的企業,都屬于知識型企業,從其概念來看,知識型企業的員工輸入的是知識,產出的也是知識。當前例如IT、電子、生物、科研、互聯網、高科技制造等等,都可以稱之為知識型企業。這類企業與傳統企業有很多不同,這類企業的資源是輕量級的資產,不再像大型鋼鐵廠一樣,沒有幾十億資金投資的設備,企業便無法運轉,而知識型企業即使很輕的資產同樣可以有大量產出,比如阿里巴巴、淘寶、慧聰等,這樣的企業沒有什么固定資產,基本只有電腦和辦公室,可以說資源主要是知識。知識型企業的組織機構需要更加的扁平化、網絡化,甚至是虛擬化,不再是層層的延伸,不再是按等級進行伸延,員工構成肯定是知識型員工較多,可以說誰的知識含量大誰就最牛。從生產方式、管理內容、管理目標等各個方面,都與傳統企業有所不同。

        對于傳統企業,不能完全定義為不做知識型的管理,畢竟他也具有大量的知識型員工,這就需要企業轉型升級帶來高價值的效能。世界銀行2001年專門給中國的報告提出中國的經濟要往知識經濟發展,用人、人才培養、人力資源管理體系建設等,均要發生變化。世界銀行十年前就給中國提出了建議,然而至今我們仍在艱難地轉型過程中,主要表現則是傳統企業對知識型員工的應用還不夠到位,不夠充分。對知識型員工來講,他的核心特點就是知識型員工非常追求自主創新,有的時候自主會更表現為自我,或者是追求個人的自由或價值等。知識型員工最獨特的價值觀,就是自我的被認可度,也就是需要得到環境周邊的認可,社會的認可,追求自我的成長。

        當然,對知識型員工來講最大的特點是其知識是拿不走的,最多是可以一起分享。比如現在的一些大學畢業生,工作壓力大,就會選擇離職,他們的流動意愿與流動性增強了很多,但是他們在工作當中也需要有協作精神。知識型企業的勞動過程是難以監控的,傳統的績效管理方式可能很難推行,因此我們需要考慮如何對他們進行管理,綜合其特征,知識型企業知識人才的管理核心就是要做好激勵。美國的知識管理專家瑪漢.坦姆仆做過大量的調研,認為知識型員工激勵主要有四個要素:個體成長、工作自主、工作成就和金錢財富,其中最主要的是個體成長,即自己工作當中要有發展和成長,同時工作也要具有自主性,當然這個自主是在一定要求規范下的自主,不是隨心所欲,還有就是更加追求成就感,排在最后的是金錢財富,金錢財富對他的激勵并不是最主要的。

        看到這個調查結果我們可能會想,對于這類員工是否可以支付的薪資低一些?這肯定是不行的。調研結果顯示金錢只占到7%,這在美國是可以的,畢竟美國的生活已經達到了一定程度,社會環境總體是追求自我的。而中國還在初級階段,因此我們需要考慮怎么給予知識型員工金錢財富的激勵,在中國的金錢財富激勵更多的則是給員工期權,也就是長期激勵,而不是短期激勵,這樣就讓知識型員工和企業更好地捆綁在一起。同時每個員工在發展階段、事業階段、過渡階段、穩定階段都有不同的激勵模型,基于這些階段的特點,要隨時變化和調整。因此知識型企業的管理需要考慮五個特征,第一,管理模式不是固定的,一定要抱著開放的心態去做;第二,對這些員工的管理,在科學規范的情況下一定要考慮意識的層面和技巧的層面,也就是管理的過程是動態的,不是只要結果,也不是只關注過程,結果、過程都要兼顧。第三,需要考慮新的管理方式,運用科學的手段、模式與技術等等,讓員工方便接受、樂于接受。第四,就是管理創新,要不斷優化調整傳統的管理制度和體系,適應新環境、新戰略的需要。最后,也是最主要的一點,就是要充滿人性化,都說知識就是力量,知識就是效益,知識實際上就是人才本身,所以一定要考慮人性化,了解個性的需求是什么,這就需要企業管理不斷創新;谶@些特點需要每個知識型企業在管理體系建設時,一定要建立具有自身特點的應用。

      知識型企業人才管理建議

        第一,企業要切切實實樹立以人為本的思想。以人為本說起來容易,很多企業文化上都清楚地寫道,但是做起來確實很難,比如很多企業,企業文化里寫著以人為本,管理體系制度里卻要員工熱愛公司,以生命來對待,要不顧一切代價保護公司資產,這是典型的矛盾。這就要我們深入地思考一下,什么才是真正的以人為本,企業的體系制度是不是真正地堅持了以人為本。

        第二,要實行柔性管理策略,充分體現企業尊重知識、尊重員工的人性化管理。

        第三,創造良好的工作環境,了解知識型員工對工作環境的訴求點主要在哪里?假設舉兩個例子,微軟和谷歌都是搞軟件開發的,在微軟總部看到的現象是一個一個的小房間里面有兩三臺電腦,一個員工在里面工作,安靜而獨立,是一個很好的編程環境,微軟招的是世界上最聰明的人,這些最聰明的人愿意自己思考,自己編程,這是他們的管理訴求點;在谷歌全是大開間,這些大開間里面還有很多游戲、咖啡館,甚至游泳池,游泳池大約兩米長,員工可以隨時在里面游泳,這里創造的是一個輕松交流、創新自由的氛圍,谷歌代表的就是創新,環境也是顛覆性的創新環境。從現在的IT軟件行業來講,微軟相當于傳統,谷歌相當于未來,實際上已經逐步有了分水嶺,代表了我們對員工的用人態度和方式等等。知識型企業至少在一個城市里要有很好的辦公區域,才能吸引知識型員工。知識型員工也是典型的寧可在寶馬車里哭也不愿意在自行車上笑的一類,人力資源部要深入考慮到工作環境能否滿足知識型人才的訴求。

        第四,利用現代技術,建立平等的網絡化管理平臺,實現員工的平等、動態交流。

      知識型企業人才管理十大問題與解決方案

        第一個問題,對于知識型企業來講,現在8090員工是主力,但是這些人普遍職場穩定性比較差,大多數知識型企業員工流動率都比較高,據說北京的軟件企業年平均流動率可以達到20%,面對如此高的流動率,如何能夠更快、更準確的招聘到人才,已經成為人力資源部門的重要問題。

        首先要做好企業分析,要對現有人員進行分析,通過數據得出哪類人員容易出現流動的情況,是管理型人才,技術型人才還是銷售型人才?各自的流動率又是怎樣的?當企業清楚地了解到哪類人員更容易流動,就要制定出有針對性的策略與方案,比如這些人流動性高與企業招人的時候有沒有關系,與企業管理制度有沒有關系,與激勵制度有沒有關系,這些都需要管理者來思考,通過改進相應的招人方案,確保更好更快更準地招聘到適合的人才。第二,業務經理首先應該是其部門的人力資源經理,然而大部分的經理基本都是把重點放在業務上,這就需要人力資源部做出人員分析,比如各個部門的流動率怎么樣,分析報告按周期提供給部門經理,讓他們通過數據直觀的了解到流動的程度,以及哪類人在流動,再要求部門經理加強人才保留方面的溝通與管理,由人力資源部提供數據和建議,協同各部門經理做好人才保留工作,否側只依靠人力資源部是很難做好的。第三,按崗位類別確定高效合作的招聘渠道,節約招聘成本。通過與招聘渠道的長期合作來形成數據化的招聘效果統計,得出在什么時間招聘哪一類員工時,與哪個渠道合作能夠更快更準地招到人才;也可以按崗位進行分析,比如發布了十個崗位,十個崗位中哪些崗位簡歷效果好,哪些崗位招人快,哪些崗位人員緊缺,哪些崗位的哪些招聘渠道效果好,這都需要在招聘的時候制定出相應的策略,為快速有效地招聘人才提供數據分析;另外也可以讓信息系統進行簡歷篩選,設定好篩選簡歷的條件,包括一些硬性條件,如“大學畢業”、“有三年工作經驗”等等,系統按照設定條件自動篩選出需要的簡歷,招聘人員只需瀏覽符合條件的簡歷,大大提高了招聘效率。例如宏景的一些客戶非常認可我們的招聘系統,他們收了一千多份簡歷,卻只招五六個人,以前至少得處理十幾天,現在通過信息系統很快篩選出目標人數,一晚上就處理好了,大大節約了招聘時間。

        第二個問題,如何建立長期的人才吸引體系。知識型企業發展迅速,長期需要各類人才。首先,對于企業來講不應該浪費每次招聘活動和招聘廣告收集來的大量簡歷,不應該把暫落選的簡歷拋棄掉,而是應該把符合企業基本要求的簡歷收集起來,建立企業外部人才庫,將外部人才儲備起來,當以后需要的時候,可以直接從龐大的人才庫中篩選,不需要再通過招聘渠道來實現,即高效又節省招聘成本。對于知識型人才來講,打破程序化的招聘模式,建立非程序化的招聘模式,不固守流程,靈活招聘,比如發動員工等內外部推薦、打破層層面試、采取不同的考試方式和內容等等。同時通過人才庫,可以建立起動態的關懷機制,不斷發送一些企業動態、節日祝福類的信息,讓其感受到企業的變化和成長,隨時愿意來企業應聘。另外人才庫可以開放給直線經理,根據需求自由篩選,尤其是技術人才,在招聘的時候,某些條件人力資源部未必都清楚,比如研發人員,學歷、工作年限等條件未必能選到合適的人才,而項目開發經歷、開發語言,開發過的系統名稱等都是業務部門最關注的,直線經理可以直接來做篩選,他們能根據具體業務或技術關鍵詞找到需要的人才,這樣準確性會更高。因此通過動態的人才庫建立人才關懷以及非程序化招聘模式等,不斷提升企業對人才的長期吸引力,從而逐步建立起雇主品牌,主動吸引人才。

        第三個問題,知識型企業如何實現項目人員的交叉考核或矩陣化考核。對于知識型員工來講,需要根據業務參與不同的科研項目或者客戶實施項目,需要打破現有的行政組織來組成團隊去完成某項工作。這是知識型企業經常出現的情況,有的稱之為虛擬組織,有的稱之為項目團隊,有的則是某某小組,都有可能。那么該如何做好這些人才的管理和考核?首先是能夠通過現有的組織架構利用信息系統快速建立各類項目組或者團隊,這個項目組和團隊的人員來源于行政組織,但在管理上可以專門列出虛擬組織,比如宏景實施的鳳凰傳媒e-HR項目,我們專門成立了跨部門的項目組,包含了研發部門、實施部門、營銷部門、客服部門的人員,大家組成階段性的項目組織來完成這個項目,一方面項目組長考核組員,成員的行政部門領導也同時具有對該組員的考核權重。

        當然對于建立項目型組織,為了選擇出適合的人員,一定要看其以前做過什么,適合不適合本次項目工作,這就需要利用信息系統隨時查詢到人員的學歷、專業等基本情況以及工作經驗、參與項目等歷史信息,幫助人力資源部門和業務經理建立高效的項目團隊。對不同的項目組織也可以根據系統權限設定管理權限,比如在鳳凰傳媒項目中,研發副總裁和實施副總裁都可以管理項目組相關成員,在管理上打破了傳統的行政組織架構,對于項目總監,原來他的行政組織架構就是對實施副總裁負責,通過系統建立的項目匯報關系,既可以向研發副總裁負責又可以向實施副總裁負責,這樣對研發副總裁而言,現在在管理體系里面可以隨時看到他的工作匯報、工作考核、績效報表等等,可以隨時與他進行交流,保障項目工作的順利進行和高效支持。

        第四個問題,知識型企業的員工自我意識強烈,如何能夠更好地動態激勵這些人才成為目前普遍關注的問題。由于知識型企業的業務體系、組織架構、薪酬體系、考核體系可能經常變化,那么該如何讓員工能夠很好地響應變化,通過激勵讓員工動態成長,以適應業務的快速發展。首先需要讓績效考核體系能夠動態地根據業務變化來進行調整,不能固化考核方案、考核指標,通過建立信息化的績效系統,就可以支持跨組織的、不同階段需要的考核體系,可以根據業務需要隨時調整績效考核方案、考核流程、考核權重等,動態變化的業務、動態變化的考核、動態的管理就可以得到實現。當然也可以根據項目組建立起不同類別、不同項目、不同人員的薪酬發放體系,而這些薪酬發放類別,是跟績效管理結果動態關聯的,系統可以自動獲取績效結果來核算績效工資和項目獎金等,如此這樣來實現對員工的考核與激勵。對中國的知識型員工來講,我們不可認為其金錢財富的追求只有7%,合理甚至超出期望的激勵也是很重要的。

        第五個問題,在育人方面,由于大部分知識型人才非常關注個人的自我成長,關注自身的愛好和興趣,尤其是8090后新生代員工,很難把他的興趣轉化成企業的事業,如何盡量做到企業事業與員工職業的統一,實現二者一致,讓員工的貢獻能超水平發揮、超常貢獻,對于人力資源工作者來講是非常重要的。要做好這個工作,首先要對員工有很清晰的了解,建立起基于崗位體系的能力素質模型體系,掌握哪些人適合什么工作,哪些人不適合什么崗位等;建立起能力標準體系,量化判斷員工的狀態,根據狀態分析員工與崗位要求的差距,再通過網絡隨時進行調研,分析員工希望做什么或者他希望提升哪方面能力,調研可以非常詳細,可以匿名,也可以實名,面向不同人員知道他的興趣所在、需求所在,日后安排培訓時避免主觀意識造成的盲目安排。同時,企業可以建立起內部輪崗機制,也就是招聘系統不僅僅面向外部,同時可以面向內部,讓員工自己選擇感興趣的崗位,通過內部的人才流動機制,實現人崗匹配、人事相宜,逐步實現員工職業和企業事業一定程度上的統一。

        第六個問題,知識型企業最重要的資產是知識和能力,如何建立企業的知識共享體系,發揮知識的價值?知識要想發揮價值,就要分享,就要共享,就要交流才能使其價值最大化。首先不能讓員工的知識僅留在各自的大腦里,要讓其能夠分享、愿意分享。因此企業可以建立員工信息分享平臺——知識中心。眾人拾柴火焰高,在知識中心的建設中,大家都可以上傳分享資料,并找到自己所需要的資料,這樣就避免了人員流動時高價值的知識也流失掉。企業需要激勵員工將項目總結、經驗分析、信息資料等上傳到知識中心,可以圍繞知識分享建立上傳的激勵手段,促使員工將豐富的資料與知識貢獻出來與大家分享,形成良性循環,最大限度地發揮知識型企業的知識優勢,實現相互幫助、相互促進。

        第七個問題,在留人方面,如何有效增強員工交流,加強員工關懷也是實現人性化管理主要關注點。知識型企業的員工基本是人手一臺電腦,網絡化交流已經成為習慣,即使沒有電腦,手機等移動終端也已完全普遍,企業可以建立起基于網絡的內部溝通平臺,包括人力資源部服務平臺,將各種制度、流程、人員信息等根據權限共享,員工有什么問題可以在網上隨時查詢,比如薪資發放數額、各個工資項目數額等。員工也可以通過網絡隨時與其他人員交流,無論是在辦公室還是出差時,都可以隨時交流而不影響工作的有效推進。這樣,能夠很好地提升人力資源部的工作效率和服務質量。當然,需要員工配合做的工作,也可以隨時推送給當事人進行辦理。對于員工生日、入職紀念日,甚至員工家人的生日等,凡是系統里具有的信息,可以實現自動提醒,自動發送賀卡、慰問函等,體現了企業對員工的關懷,提高了員工滿意度。

        第八個問題,企業如何能夠提前掌握人員離職的可能性,做到離職預防。知識型員工人才流失的損失非常大,因此要控制好人才流動的比例,甚至要盡可能提前掌握員工的離職傾向,提前做好調整和留才工作,若是當員工提出離職申請時再挽留,往往是很難的,尤其是知識型員工,提出離職后基本沒有回旋余地。通過信息系統形成的數據庫,可以建立多種分析模型,分析出哪些人出現了非正常行為,做到提前預知,提前交流,提前滿足員工的期望等。比如人力資源部可以每半個月或每周統計一次員工的請假情況,如果有人近期總是請半天假,那么可能就是去面試了。發現了這些傾向,可以結合該員工近期的績效等情況,考慮是否提前進行關懷交流,是否提醒業務經理留意觀察等,而不是等員工請假兩周后,提交了辭職報告再想挽留基本沒有用了。另外對于離職的人員,建議安排中立的人員進行離職調查,了解員工離職的真正原因,分析出員工離職的共性原因,這樣通過對數據的維護和分析,可以發現離職人員的結構、時間、層次等規律,制定切實有效的改進措施,解決在職人員的潛在問題,從而有效降低員工流失率。

        第九個問題,知識型員工工作最大的特點就是隱性化,甚至工作結果也一時難以衡量價值大小,如何做好績效考核,發揮員工的最大積極性,是非常重要的。因此企業需要對知識型員工建立過程考核與結果考核結合的績效管理模式。比如現在很多員工在休息時間,思考的也多是工作方面的事情,這個過程是無法考核的,因此對知識型員工的考核要有過程、有結果,才能體現員工的真實狀況。為了更全面公正的考核,可以建立360度評估系統,讓員工自己、上下級、關聯工作者等綜合對某個員工進行評估,其結果往往比領導直接評估或者用一套測評題目得到的結果更有說服力,尤其是測評題目,很難避免人員偽裝而造成的結果不實,而360度評估的是平時的工作配合、工作情況以及價值貢獻,是比較全面和準確的。另外對于知識型員工的考核也可以采用KPI關鍵目標考核法,自己制訂工作目標,由直接主管審核確定。工作過程可以利用考核信息系統進行動態交流與溝通,員工隨時匯報目標工作的進展以及問題,考核主管可以隨時監控進度、提出建議,甚至調整工作目標內容等,實現真正的動態考核。

        第十個問題,知識型企業的員工工作具有柔性特征,員工不一定在辦公室開展工作,那么如何進行異地管理,尤其是對分公司辦事處人員的動態監控與指導也是亟待解決的問題。這個問題完全可以通過信息系統來解決,通過建立工作平臺,將關聯人員以月報、周報甚至日報的方式形成互動溝通,每個員工做了什么、進展到什么程度、存在哪些問題以及如何建議等,上下級或者業務關聯人員都可以通過平臺進行動態交互,這種溝通方式與空間、時間都無關聯,只要員工能夠上網,采用在線匯報方式,領導就可以及時提出建議批示,不需要面對面的交流就可以實現業務的互動。宏景的e-HR系統不僅將人員信息、薪資關聯到業務考核、業務計劃管理中,也能作為工作協同平臺,實現工作的交互管理機制,甚至為績效考核提供日常工作報告作為考核依據。

        人力資源部負責績效考核的組織、結果應用外,還要對考核結果進行詳細分析,發現被考核者的短板,并有選擇地進行面談交流,鼓勵和幫助員工改進工作。對于能力有差距的,也可以跟培訓管理結合起來,按照崗位要求設置培訓課程,系統根據考核結果主動推送應該學習的課程內容,讓其知道學習什么,并可以通過在線學習方式,解決外地員工時間和地域的問題,有效提升員工能力的同時降低了管理成本。2013年,在美國拉斯維加斯舉辦的世界人力資源大會,提出五個人力資源技術趨勢,其中一個是人力資源要加強大量的視頻化工具來開展相應的培訓活動,因為所有的交流培訓都可以通過視頻來替代一些文字,替代一些集中培訓班,也就是說視頻培訓將成為趨勢,那么人力資源部門的考核加培訓一體化,定能獲得知識型員工的認可,也能有效幫助企業業務人員規范和提高工作效果。

        有的企業現在很頭疼項目型人員的考勤管理,項目成員每天是否按時到客戶現場工作,無從查證,這不僅影響員工出勤工資的核算,更重要的是影響客戶的工作,甚至是企業的品牌。為此利用手機的移動考勤系統,利用手機GPS定位功能,讓項目成員在規定時間內到達客戶現場,用手機匯報出勤,系統直接核定位置與到達時間。當然,也可以利用系統提供的彈性考勤功能,實現讓員工在家辦公或者彈性辦公,讓員工感受到一定制度的自由,提升員工的滿意度。另外,比如員工在線反饋意見、提出建議、查詢信息等都可以輕松實現,不再需要到現場去獲得信息;員工的心態、要求、意見等都能通過網絡,隨時隨地進行溝通,大力提升知識型企業的管理半徑,提高員工的管理能力。

        以上是我們通過大量用戶調研,尤其是知識型企業用戶在日常工作當中比較務實常見的十個問題,我們從信息技術的角度提供了解決方案建議。我們一直追求最佳實踐的人力資源管理信息系統的實施,不僅給大家提供管理工具,也希望通過系統能有效幫助廣大用戶提升管理業務,通過人力資源系統網絡平臺的建立,改變人力資源管理工作按功能點來進行分配或者處理的模式,能夠按照業務流程來處理以及交流互動,使管理更加柔性化,更加人性化。

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